大概是最近幾年，有關這位體育公司創始人的負面新聞就時有傳來。我曾經約過他幾次，也一起坐下來聊過幾次，但最終答應我把這個案例寫出來是今年上半年，他認為時機正好的原因是“內心里開始走了出來”。可當他看了稿子后，他還是比較糾結，并認為還需要一段時間消化。于是，就有了這篇匿名方式出現的文章。
當然，我對他是感謝的，愿意分享自己的失敗本身需要一些勇氣。這就涉及到我自身的工作屬性，長期做內容產業，我們需要對熱點，對一些失敗或成功的事情去及時反饋，然后輸出內容。我們必須時刻輸出內容，方式可能是文字，可能是其他，但不管潮起還是潮落，永遠在做這些事情。所以，感激那些愿意分享的每一位創業者，尤其是失敗的創業者。這位創始人在早期時也算順水順手，但增長方面遇到了問題，他的方式是不斷融資與擴大團隊，但當融資拿來的錢換來業務的盤子在增長、但利潤沒有增長甚至下滑時，他遇到了一個如何解決“業務空心化”的問題。延伸解讀，如果解決不了這個問題，公司將會出現巨大資金問題。最好的辦法就是及時止損，裁員、梳理業務、聚焦核心競爭力等，但是，他沒有，或者沒有更果斷一些，他是眼看著公司一步步墜落深淵的。
“目前我能說的我都會復盤，一個是我會面對，走出來；另外，我也有愧疚。我對自己也有很多反思。當然，體育產業這個事情，怎么更有方法論與邏輯來做最重要，我相信我的經驗能對大家有幫助。”他這樣地對「動次打次實驗室」說。
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傳統的體育公司，很多1.0的時候要不做咨詢，要不做營銷，要不圍繞資源來做，然后幫國際體育組織與國外賽事在國內尋找商業機會。我們也差不多如此。后來開始有一些企業有需求去贊助國內外的賽事，（他們就找到了我們）或者幫他們去跟國外的賽事機構簽這些協議，這塊我們逐漸會形成一個深層的設計與理解，以及長期建立的專業性。但是，資源都不是我們的，我們既不擁有某個品牌，也不擁有某個賽事，所以我們這樣的一個“居間服務”會讓我覺得，我們沒有辦法去形成一個線性的增長。一個企業，要不就是做一個小而美的代理公司，我永遠地不斷地發現新的機會，去找到一個項目掙錢；要不就是做成有一個核心產品可以長期耕耘的平臺。所以當時我的公司，1.0還處在一個“到處打獵”的狀態，說白了就是“游牧民族”。我可能在行業里有點名氣，但是，我得到處找“羊群”在哪里？我打了一次獵，獲得一個大獵物，就可以吃一整個“冬天”，但是到下個月會怎么辦？現金沒有多少。所以一直有一個深層的恐懼就在于，如果我們只是做居間，只是做交易（中介），不管你有多少天才的銷售人員或者顧問，是無法持續的。好，正好機會出現了，我們想積極去抓住這個機會。2014、2015年那幾年，體育產業迎來好的機會，我們積極擁抱資本市場。通過資本，我們需要讓公司變得擁有核心競爭力。那個時候大家融資了都想做IP，這樣自己就可以說了算。但后來發現，這個方向其實是一個非常長期，然后也是受中國很多現狀所限制的。比如說所謂的“自有IP”，根本不在你手上，根本不是私營的，它基本都是國有的，它只能給你一小部分時間這樣的一個“特殊經營權”，你沒有辦法做到真正的“自主”經營。那我只能去從地主那租這個地來做，過幾年還得要做防御，所以這樣的一個產權現狀其實是一個很大的問題。當然，如果做個自有新IP的話，又需要更長的時間去培養。所以不只是我們，當時好多公司都去找上游的資源。為什么？因為一個是他們拿到錢了，另外他們也看到了這一點，不然沒有辦法線性增長，沒有辦法持續下去。包括資本進來后，資本邏輯就更加需要有“資產”這么一個價值，所以當時我們也處在一個防御，如果還是保持我們自己、不去搶資源的話，我們擔心，不久以后我們的業務都被競爭者搶走了。與其等著被人吞并或者消滅，我們必須要去搶資產，這是當時的一個邏輯。其實沒有那么復雜，但是我再復盤一下，如果現在還有相同的金融環境，我對這事的理解可能不一樣，也會做得不一樣。比如說我們當時的一個錯誤是我們把錢分在了很多的小的籃子里，去做很多的小額項目孵化。但如果可能，我現在做的話會專注一下，對某個項目重點孵化。我覺得我們的失誤是在于對于資本市場的節奏沒有把握好，我不知道什么時候該去融錢，什么時候去花錢，我們該融錢的時候沒有融，不該花錢的時候花了。這是造成我們非常被動的原因。從戰略層面上來說，現在的我有可能不會再去這么用2.0的方式做，但如果我還是當時的狀態，沒有辦法做更多的選擇，我們是被逼繼續往前走。而且，如果我們能夠不斷地去融錢的話，就可能還不是個問題，但是到了某個階段，我們找不到錢了。
2017、2018年就很難融資了，我們的資金使用不夠合理，我們應該做好打艱難仗的準備，應該認識到這是個“持久賽”，應該“緩稱王、高筑墻、廣積糧”（提到“緩稱王”時，他停頓了很久）。我覺得復盤當時，有很多的必然性跟偶然性，以及我們自己本身的缺陷也好，局限性也好，但是做這件事本身，并不是完全沒有任何邏輯的。其實是兩個節奏（跟之前的體育公司發展節奏相比），之前到資本進入前，其實我們過得還算很舒服，相對比較田園風光、小康的一個狀態，但是說白了資本來了就相當于“外敵入侵”了，我們必須拿起武器，保衛我們自己的一畝三分地，我必須要去借錢或者融錢去做事情。我在這幾年也重新反思，覺得其實我們2.0版本的模式，雖然我認為它是有必然性的，但是不認為它應該是今后我們主要去做的，即使說如果有相同的錢的話，有可能我會把更多的錢投到更重要的事情上——現在體育產業的發展驗證了，這是一場“持久戰”。我覺得有時候我們怪資本也好，或者是不是怪資本就是怪資本那種狀態也好。他們有他們的問題，他們的問題并不是說他存心想給你制造麻煩，因為那個階段他們也不理解體育，他們認為體育應該是那個樣子，但實際上體育不是那個樣子。資本就是這樣的一種物種。我們有可能理解錯了資本，資本也可能理解錯了我們，但這不是資本的錯。我覺得一方面資本本身也對體育沒有非常良好的理解，我們體育人也沒有一個足夠的理解，雙方在誤判的情況下進行了這樣的一個轟轟烈烈的推動體育產業發展的事情。GOFE運動時尚潮服展公司就跟樹一樣，肥沃的土壤、巖石縫還是懸崖峭壁都需要向上成長。
團隊當時是浮躁的，因為來錢比較容易，然后我也并沒有想好怎么用這個錢。但資本要看到我們是“上升”的，是吧？然后才可以套現。當時處在2018、2019年的時候意識到問題比較大了，再去做這些事情就比較被動了。當時還有些創新項目，都在跟時間賽跑。大家都是這樣的狀態在局里面，我感覺我們都沒有辦法好好地去分析，因為都在奔跑。也就不得不去拿一些所謂的有核心競爭力的事情。現在回想就是太容易了，是不是？但是當時其實應該這樣說，我們應該守一守，我們應該去鞏固一下（資產），當時做的是不斷高歌，想迅速占領市場，所以我覺得我們對資本的誤判會是一個很重要的失誤，包括在這個過程中也迷失一些方向。但是怎么說，當時引進資本，從游牧變成農耕這件事情，本身在當時的發展中還是很合理。所以就像你（韓牧）說的門檻，到底什么是我們的護城河？什么是門檻？1.0的時候我們的門檻可能是我個人以及團隊的經驗也好，人脈也好。但是我一直就像其他公司也會擔心的一樣，我不認為這是一個門檻，這個是偽門檻，它無法復制，它只能是一個散兵游勇，游牧民族，打個“獵物”能過個冬天。
當時我們應該把門檻變成一個資產，然后有可復制的成長，不斷打開邊界。我剛才說到游牧民族跟農耕民族區別，游牧民族沒有一個特別規范化的發展，大家都是兄弟，你好我好，大家去打劫或者去打獵，但是農耕民族有規則、有規定，它是一個非常有組織構架的社會。
這次事件，我肯定會反思。所有的人都是一樣的，先上來先否定自己說這個不行，然后你會去找第三方的客觀原因，然后再找主觀原因說，因為這個資本不好，因為我不管。但我覺得這個都是一個過程，所有人都會經歷，看到的問題都會經歷，但最重要的是你要能夠想到解決方法，你怎么能去面對這些，去找到新的路徑。這個過程中，我的壓力主要是通過體育來緩解，還是用體育運動相關的方式來緩解自己。我家人也沒法交流，因為大家不理解你到底發生了什么、到底怎么想的。然后突然之間他們就看到，你怎么會有那么多的問題？到底發生了什么？所以有時候你會焦慮甚至暴躁，但是都很正常，最關鍵的是走過這個過程之后，首先你要跟自己妥協。所以你要接受現狀，這是現實，從現在開始怎么去改善，怎么做一些改變的事情，這個比較重要。這個過程大概用了一年左右來調整自己。GOFE運動時尚潮服展
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當然，有的人說我比較善良只是比較好聽，就是說我覺得每個人都有友善的一面。所以我覺得善良不是問題，善良不應該成為一個缺點。但是我覺得有可能在管理上會有很多問題，因為管理上你說善良其實就是有時候我不愿意做“壞人”，更準確說我不愿意去做一個惡人——有時候做不到，你績效不達標我就把你“開”了。我覺得我不善于做這些事情，這個其實你說善良，但是更重要的可能是沒有辦法面對這個事情，就我沒有辦法面對讓自己不舒服的事情。所以這是一個問題。可能高估了人性的（補充：也可能低估了人性），或者說我的管理方法比較不太適合體育產業的現狀。我覺得這是我的一個短板。我需要去找到一個能夠補足短板的人，要不我自己改變，要不找到一個能改變這種情況的人。另外，多年以來我一直都比較順利，創業也比較順利，所以就會比較用慣性思維去判斷一些事情，會認為自己的一些判斷是正確。你會經常對自己過于自信，也會對其他事情充滿自信，所以我覺得還有一個需要反思的是，我這個決定到底對不對？我這個決定到底要不要重新考慮一下，聽聽別人的意見。但是現在我其實是不太聽得下別人意見的，別人有可能會覺得比較獨特，但我覺得這些我都知道。我做的判斷我是考慮過的，但是可能需要去傾聽更多別人的意見。我覺得這點也是我的一個體會，是我的一個缺點，我會努力去改。我不能說一定會做得很好，但是至少你如果能夠察覺到的話，就會做一些調整。GOFE運動時尚潮服展
